В мире бизнеса принято полагаться на холодный расчет, аналитику и многолетний опыт. Однако даже самые рациональные руководители в Омске и других городах иногда замечают, что решения, принятые в определенные моменты, приводят к совершенно неожиданным результатам. Внутреннее состояние, эмоциональный фон человека и даже дни недели способны незаметно влиять на качество стратегического выбора.
В своей рубрике «Психокод бизнеса» семейный и бизнес-психолог, гипнотерапевт, руководитель антистрессового центра «Портал» (г. Омск) Олеся Кнышева разбирает, какие психологические и календарные факторы стоит учитывать перед принятием важных финансовых или кадровых решений.
У каждого руководителя бывают дни, когда хочется закрыть дверь кабинета, отменить все встречи и никого больше не видеть. А бывают другие состояния: энергии много, хочется немедленно запустить новый проект, уволить неэффективного сотрудника, вложить деньги, купить оборудование, изменить стратегию и вообще «начать новую жизнь» с понедельника.
И вот здесь возникает вопрос, который редко задают предприниматели: «А точно ли сейчас подходящее время для важного решения»?
Мы привыкли оценивать решения по цифрам: прибыль, расходы, показатели, эффективность сотрудника, прогноз рынка. Но у любого решения есть ещё один фактор — состояние человека, который его принимает. И иногда именно оно оказывается тем самым фактором, который мы забываем учесть.
Руководитель принимает решения не в вакууме
Предприниматель может обладать огромным опытом, аналитическим мышлением и сильной командой. Но в момент принятия решения он всё равно остаётся человеком. У него есть усталость, тревога, злость, страх, азарт, обида, желание доказать свою правоту, потребность контролировать ситуацию. И всё это может незаметно влиять на управленческий выбор. Особенно опасно состояние, когда руководитель уверен: «Я абсолютно объективен».
Парадокс заключается в том, что чем сильнее человек эмоционально вовлечён в ситуацию, тем труднее ему заметить собственную вовлечённость.
Например, сотрудник допустил ошибку. В спокойном состоянии руководитель может подумать: «Что произошло? Почему это случилось? Есть ли смысл обучить человека? Может быть, проблема в процессе?»
После тяжёлого дня, конфликта, недосыпа и нескольких неприятных ситуаций тот же руководитель может подумать: «Всё. Увольняю». Формально решение может быть одинаковым. Но психологическая точка, из которой оно принято, совершенно разная.
Когда эмоции начинают управлять бизнесом
Я бы выделила несколько состояний, в которых руководителю стоит особенно внимательно относиться к серьёзным финансовым и кадровым решениям.
Первое — сильная злость. В состоянии злости хочется быстро восстановить контроль. Отсюда появляются решения «уволить прямо сейчас», «разорвать договор», «ответить партнёру», «показать, кто здесь руководитель». Но решение, принятое на пике эмоции, часто решает не бизнес-задачу, а задачу эмоциональной разрядки.
Второе — страх. Страх увольнения сотрудника, потери денег, падения продаж, ухода клиента, конкуренции. В страхе человек может стать чрезмерно осторожным и отказаться от разумного риска. А может, наоборот, совершить резкий шаг, лишь бы прекратить неопределённость.
Третье — эйфория и чрезмерная уверенность. Это состояние часто недооценивают. Когда бизнес резко пошёл вверх, пришёл крупный клиент или появился большой доход, может возникнуть ощущение: «Теперь мне всё можно». И именно тогда предприниматель иногда начинает принимать решения, которые в спокойном состоянии тщательно бы проверил.
Четвёртое — эмоциональное выгорание. Человек продолжает работать, но его способность выдерживать сложности постепенно снижается. И тогда хочется не найти лучшее решение, а просто закончить ситуацию, «давайте уже как-нибудь решим». Для бизнеса это опасное состояние. Потому что руководитель начинает экономить не только время, но и качество собственного мышления.
Пятое — обида. Обида особенно коварна в кадровых решениях. Например, сотрудник не поддержал предложение руководителя, высказал критику или отказался брать дополнительную нагрузку. Если за этим последовала мысль «после всего, что я для него сделал», стоит остановиться. Потому что сейчас перед нами уже не только бизнес-вопрос. Здесь включилась личная эмоциональная история.
Есть ли «плохие дни» для принятия решений?
Научных оснований считать, например, понедельник, пятницу или конкретное число календаря объективно «неподходящим» для принятия решений нет. Но есть периоды, которые действительно могут создавать повышенную психологическую нагрузку.
Например, это понедельник после тяжёлых выходных, конец месяца, когда одновременно закрываются финансовые и операционные задачи, период перед отпуском, когда руководитель пытается срочно «закрыть всё», первые дни после возвращения из отпуска, периоды острого конфликта в команде, период хронического недосыпа, дни после серьёзных личных событий.
То есть проблема не в самом понедельнике или пятнице. Проблема в состоянии человека и количестве нагрузки, которую он одновременно несёт.
Почему недосып особенно опасен? Это уже не просто психологическое наблюдение. Исследования показывают, что недостаток сна способен менять принятие решений. При продолжительном ограничении сна люди могут собирать меньше информации перед выбором и становиться более склонными к риску.
В других исследованиях после выраженного недосыпа наблюдались изменения в принятии решений в условиях неопределённости и рискованности выбора. Поэтому фраза руководителя: «Я уже третью ночь практически не сплю, но сейчас быстро всё решу» звучит не как проявление силы. Это повод поставить решение на паузу, если оно может существенно повлиять на деньги, людей или будущее компании. Решение, принятое в состоянии истощения, может оказаться совершенно другим после нормального сна и восстановления.
Самая интересная причина плохих решений — не усталость
Есть ещё более глубокий уровень. Иногда руководитель принимает решение не из текущей ситуации, а из старого психологического сценария. Например, человек, которого в детстве постоянно критиковали, может болезненно реагировать на несогласие сотрудников.
Он слышит не: «Я предлагаю другой вариант». А бессознательно: «Ты недостаточно хороший руководитель». И начинает доказывать свою компетентность жёсткостью. Другой руководитель может бояться делегировать, потому что его внутренний сценарий звучит: «Если я не проконтролирую, всё разрушится».
Третий не умеет увольнять сотрудников, потому что испытывает сильное чувство вины.
Четвёртый, наоборот, увольняет слишком быстро, потому что любое разочарование воспринимает как предательство.
И здесь мы уже приходим к психотерапии бизнеса. Потому что иногда проблема находится не в управленческом инструменте. Она находится в истории самого руководителя.
Решение — это ещё и способность выдерживать паузу. Одно из самых важных качеств зрелого руководителя — способность не реагировать мгновенно. Не каждую эмоцию нужно превращать в действие. Не каждую мысль — в приказ. Не каждое раздражение — в кадровое решение. Иногда самое сильное управленческое действие выглядит очень просто: «Я вас услышал. Вернусь с решением завтра». Эта фраза требует гораздо большей внутренней зрелости, чем кажется. Потому что руководителю приходится выдержать неопределённость. А психика очень не любит неопределённость. Ей хочется закрыть вопрос. Любым способом.
Как понять, можно ли сегодня принимать важное решение? Я предлагаю руководителям использовать простой психологический фильтр.
Перед серьёзным решением задайте себе пять вопросов.
- Я сейчас спокоен или эмоционально заряжен?
- Я принимаю решение ради результата или чтобы снять собственное напряжение?
- Я выспался и физически способен концентрироваться?
- Если я приму это решение завтра, после сна, я буду думать так же?
- Я рассматриваю несколько вариантов или уже ищу подтверждение тому, что решил сделать?
Если хотя бы на несколько вопросов ответ вызывает сомнение, решение, возможно, стоит отложить. Особенно если речь идёт об увольнении ключевого сотрудника, крупных финансовых вложениях, смене стратегии, конфликте с партнёром или другом решении с высокой ценой ошибки.
В каком состоянии стоит принимать решения?
Хорошее решение принимается в состоянии достаточной эмоциональной устойчивости. Когда человек способен одновременно: видеть факты, учитывать эмоции, рассматривать альтернативы, выдерживать неопределённость, не торопиться с окончательным выводом, слышать мнение других, при необходимости признавать: «Я могу ошибаться».
Именно поэтому сильному руководителю нужен не только бухгалтер, юрист, маркетолог или финансовый директор. Ему нужен человек, с которым можно безопасно думать. Тот, кто не зависит от его решения, не боится его авторитета и способен задать неприятный вопрос: «А вы уверены, что сейчас принимаете это решение ради бизнеса, а не потому, что вам больно, страшно или обидно?»
Это может быть бизнес-партнёр, советник, наставник, коуч или психолог. И здесь нет ничего слабого. Наоборот. Чем выше уровень ответственности, тем важнее иметь пространство, где руководитель может снять социальную маску «я всё знаю».
Психологическая зрелость руководителя
Я много работаю с людьми, которые привыкли быть сильными. Они умеют решать. Умеют зарабатывать. Умеют руководить. Умеют выдерживать кризисы. Но иногда не умеют остановиться. А это разные навыки.
Сильный руководитель — не тот, кто принимает решения быстрее всех. Сильный руководитель умеет понять, когда решение действительно нужно принять сейчас, а когда гораздо мудрее дать себе несколько часов или один день.
Иногда лучшая стратегия — действовать. Иногда — делегировать. Иногда — собрать дополнительную информацию. А иногда — просто выспаться. Потому что бизнесом управляет не только стратегия. Бизнесом управляет человек, который эту стратегию принимает.
И если этот человек находится в состоянии хронической тревоги, злости, истощения или внутренней борьбы, его психологическое состояние постепенно становится частью бизнес-модели.
Поэтому я бы сформулировала главный принцип так: не существует универсального «плохого дня» для управленческих решений. Но существуют состояния, в которых лучше не принимать решения, способные изменить вашу компанию и жизнь других людей.
И один из главных навыков современного руководителя — научиться распознавать эти состояния в себе. Иногда, чтобы принять действительно сильное решение, нужно не сделать ещё один шаг. А впервые за долгое время остановиться.
